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經觀頭條 | 重鋼絕境求生600天

董瑞強2019-04-04 22:34

(圖片來源:經濟觀察報 董瑞強/攝)

經濟觀察報 記者 董瑞強 2019年3月29日,重慶鋼鐵股份有限公司(601005.SH,下稱“重慶鋼鐵”或“重鋼”)廠區內的熱軋薄板生產線正在加緊生產,高大空曠的車間里,閃著火苗色澤的鋼鐵在一道道流水線上快速移動,機器的轟鳴聲不絕于耳,縱橫其間的管道里游走著水、煤氣和水蒸氣。

時間倒退回一年多前,卻不似如今繁華景象,那時的重鋼正陷入尷尬境地,在求生邊緣掙扎求解。

15個月之前,重鋼剛剛完成了司法破產重整。2018年1月3日,在連續停牌六個月后正式復牌。

令重鋼僥幸的一點是,2018年,中國鋼鐵工業迎來了歷史上運行最平穩、效益最好、大豐收的一年,鋼鐵行業實現總利潤達4704億元,同比增長39.3%。這令大大小小的鋼廠再次亢奮起來。

但是,單純依靠行業回暖并不能刺激重鋼逃出生天,曾經歷上世紀90年代末債轉股風暴的重鋼,這一次必須求變。

與上世紀90年代不同的是,這次的重鋼重整過程背后,出現了市場化推手的身影,迎來了一支市場化運作的私募基金,而非業內之前想象的其他鋼企。

這支參與重整的市場化私募基金名為四源合(上海)鋼鐵產業股權投資基金中心(有限合伙)(下稱“四源合基金”),擁有顯赫而復雜的背景,它是中國鋼鐵航母寶武鋼鐵集團有限公司(下稱“寶武鋼鐵”)聯合美國WL羅斯公司、中美綠色基金、招商局集團共同組建的中國第一支鋼鐵產業結構調整基金。

一名重鋼內部人士對經濟觀察報記者表示,靈活的市場化私募基金接盤方、重慶市政府開出的“綠燈”,以及一路奔跑的操作周期,共同構建成重鋼150天重組的完整拼圖。中美綠色基金首席執行官白波將150天的重整周期稱之為“火箭速度”。

經濟觀察報記者獲悉,其實最開始,重鋼并不是四源和基金的最理想標的,直到2017年7、8月才變成最潛在、最優質的標的。歷經波折的重鋼只剩一條路可走,那就是盡快進行市場化破產重整。

與重鋼初步探索市場化路徑同步的是,在鋼鐵行業兼并重組潮中第一次試水,亦是四源合基金2017年9月7日成立以來的首秀。

為何選擇重鋼?

3月29日,四源合股權投資管理有限公司CEO、重慶鋼鐵黨委書記、董事長周竹平向經濟觀察報記者揭開了謎底。他透露,具體至操作上,四源合對重鋼的設備、運營管理、員工做了一些基本調查后,認為主要是管理問題,盡管債務負擔重了一些,但還是具備救活的可能性,四源合最終選擇接手。

重鋼迎來了轉折,最終從2016年底資不抵債、“病入膏肓”到2017年扭虧為盈、“脫帽摘星”,再到去年超額完成“止血”目標,這家被從懸崖邊上拉回來的大型鋼企,終于完成了一次異常艱難的生死大考。

重鋼未來的道路已經平順了嗎?

難題依舊存在。經濟觀察報實地走訪時發現,比如,在體制上完成由國有向公眾公司的轉換后,對于固有思維方式和文化理念的機制轉換就較為復雜,不可能一蹴而就,也存在一些利益的糾葛。

“實際上,目前重鋼涅槃重生還在初級階段。”周竹平告訴經濟觀察報,我們在第一年對重慶鋼鐵主要做的就是“止血”,使企業不虧損了,內部各項工作開始捋順了,能夠進入正常的發展軌道上。

此刻,距離2017年7月3日正式啟動重慶鋼鐵司法重整,已過去600多天。

重鋼是否已經翻開了新的一頁,與上世紀90年代相比,是否意味著一個全新的完全依靠市場化運作的公司的誕生?

特別的接盤方

市場化,是重鋼此輪破產重整的特殊性。

與其它破產重整案例最大的區別在于,接盤方是一個市場化運作的私募基金,而非另一家鋼企。

周竹平告訴經濟觀察報,四源合團隊由三部分人構成:一部分人運營鋼企,一部分人規劃鋼鐵行業,還有一部分是具有國際背景的資深投資人。這種多元化構成是一個顯著特點。

2017年10月12日成立的重慶長壽鋼鐵有限公司(下稱“長壽鋼鐵”),正是專門為接盤重鋼而創,有兩大出資方:一是四源合基金,持股75%;二是重慶戰略新興產業股權投資基金合伙企業(有限合伙)(下稱“重慶戰略基金”),持股25%。

按照長壽鋼鐵的規劃,重組后的重鋼要在2018年實現稅后利潤10.3億元,已超額完成目標。此外,今年預計鋼產量為635萬噸;到2020年,實現年產鋼830萬噸、鋼材790萬噸,熱軋薄板、棒線材、中厚板產量分別占40%、40%、20%。不過,目前重鋼仍有200多萬噸鋼產能發揮不出來。

四源合股權投資管理有限公司行政總經理虞紅透露,重鋼產品結構要調整為西南市場需求的建材,未來幾年重組方還需投入約數十億元改造產品線。

周竹平告訴經濟觀察報,近幾年中國鋼鐵業市場化整合進入絕佳窗口期,結構優化空間巨大,產業集中度亟待提升,鋼企債務負擔日漸沉重,國家供給側改革和國企改革提速,都為四源合創立提供了條件。

2017年4月7日,中國第一個鋼鐵產業結構調整基金的框架協議簽署,(時任)寶武鋼鐵集團董事長馬國強在簽約儀式上表示,未來該基金將通過市場化、專業化運作,在全球化資源助力下,幫助中國鋼鐵行業去除過剩產能、出清僵尸企業,實現兼并重組。

該框架協議將籌建基金名為“四源合”,作為基金管理方的四源合投資,四家發起股東分別為WL羅斯公司(股權比例為26%)、寶武集團(25%)、中美綠色基金(25%)和招商局集團(24%),注冊資本共10億元。

其中,寶武集團由旗下全資子公司華寶投資出資,招商局集團由旗下深圳市招商平安資產管理有限責任公司出資,中美綠色基金是在中美政商界領袖倡導下成立的專注于綠色股權投資的私募基金,將鋼鐵業視為綠色制造投資機會。

早在兩年前,中國鋼鐵業市場化兼并重組就漸入佳境。當時白波的判斷是:中國鋼鐵業已進入黎明前最黑暗的時候,若能找到一個好的產業方和管理團隊,就有潛在機會做風投。

“我們比較看好鋼鐵業,希望能以市場化方式去做行業的破產重整。”白波告訴經濟觀察報,當時我跟周總談重鋼重整,基本上是一拍即合。這是一個非常標準的私募投資,我們找到了一個非常好的賽道。

周竹平對經濟觀察報坦言,以基金的方式做,在國內沒有先例,尤其是控制一個上市公司,基本上是沒有過的。這種方式有一個非常大的好處是使用社會力量,按照市場化原則、法制化要求,多元主體參與整合。

“這應是未來中國鋼鐵業大范圍整合過程中使用的主流方式,目前,這種嘗試還是比較成功的。”他說。

虞紅告訴記者,四源合基金的牽頭方是寶武鋼鐵,但無任何兜底承諾,不對其控股。我們希望通過市場化運作方式做一些項目,未來基金規模設計是400億-800億元,目標是在中國整合4000萬-5000萬噸鋼鐵產能。整合到相當規模后再退出。

據她介紹,重鋼重組長壽鋼鐵共出資40億元,包含重慶市政府通過重慶戰略基金出資的10億元,實際接盤方四源合基金出資30億元。重鋼集團讓渡重慶鋼鐵全部股權給長壽鋼鐵(持股23.51%),為控股股東。重鋼企業性質也隨即變為混合所有制。

還有一個特點出乎業界意料,重鋼僅在五個月內就完成全部重組事宜。一位鋼鐵行業專家告訴記者,這種大型鋼企破產重組一般至少要一年時間。

白波稱之為“火箭速度”,基金成立后幾方股東迅速派團隊在長江以南尋找項目。最開始重鋼并不是一個最理想的標的,直到2017年7、8月才變成最潛在、最優質的標的,因為那時重鋼其它選擇已不可行了,真正可行性操作就是進行市場化破產重整。四源合團隊經驗及金融、技術經驗很豐富,大家把精力全投在重鋼上了。

“我們做私募基金特別是這類投資,談十個能成一個就不得了了。當時四處奔波,談了好多項目。”他告訴記者,這個行業最忌諱的是“不要在一把刀往下掉時去抓它”,因為很難抓住,也很危險。但在掉頭往上爬坡時,此時進入最好。像重鋼這樣的機會,今明兩年或許沒有了,因為市場周期發生了變化,但并不代表幾年之后不會有。到底要多久,很難判斷。四源合還會繼續做很多項目,不一定只是在鋼鐵行業。

艱難求生

在上述接盤方出現之前,重鋼曾經歷過一段迷茫期。艱難,是重鋼進入重整程序后的必經之路。

一位曾親歷重整過程的重鋼內部人士向經濟觀察報回憶,2017年初時,重鋼業績在全國30多家上市鋼企中排名墊底,經營狀況較差。當時重鋼和重慶市國資委的領導先后拜訪了多家鋼企,詢問接盤意向,但對方都不看好,終因重鋼負債太多、產品結構不合理、上市公司“殼”太貴等原因而未能達成。

周竹平也向經濟觀察報記者證實了這一點,他說:“重鋼搬遷后,債務負擔加重,重慶市政府做了很多努力,重鋼終沒有起色。當決定破產重整后,重鋼和重慶市政府訪遍了國內很多鋼企,包括國企、民企,來盡調的比較多,但最終都不敢接手。其中很重要原因就是它們難以設計出合理方案。”

不過,他認為,若是國企收購,通常方法是劃轉,但員工不太能接受對其利益的深度改革,各項債權人不能接受債務打折,若是其它國企直接來接盤,只能是一場行政主導下的談判過程,并非市場化主導,不具備把方案做得很精細的條件。況且用劃轉方式也存在法律隱患。

中美綠色基金首席執行官白波說,民企參與重整更復雜,它要有協調政府資源的能力,這項工作很專業,很多盡職調查、方案設計等工作。所以2017年6-7月,寶武鋼鐵及一些民企都不做,四源合正好是一個很獨特的存在。

白波與周竹平在2015年-2016年上半年時,就對八一鋼鐵重整進行過一系列摸索和嘗試。當時考慮是把八一鋼鐵的資產剝離出來,把寶鋼氣體資產注入,盡管未成功,但雙方都有了比較一致性的認識。

據重鋼方面提供的數據,在2017年之前的8年間,重鋼共獲外部“輸血”超101億元,凈虧損過144億元。截至2016年底,重鋼總資產364億元,負債總額約365.46億元,負債率超過100%。

重鋼在此8年內有4年凈利潤為正,但總計僅2.4億元,而2011年、2013年、2015年、2016年這四年凈虧損總額就達146.49億元,且均是在每年收到政府巨額補助前提下實現的。其中2015年、2016年分別獲9.69億元、3億元政府補助,25.4億元、12.38億元重鋼集團財務資助。

重鋼成立于1997年,重慶市國資委下屬重慶鋼鐵(集團)有限公司擁有其47.27%股份,重鋼集團前身是1890年湖廣總督張之洞創辦的漢陽鐵廠。2011年9月重鋼退城搬遷給其造成了巨額負債。

重鋼內部人士向經濟觀察報介紹,這四年的搬遷投資額高達360億元。雖然重慶渝富資產經營管理集團公司(下稱“渝富集團”)曾支付重鋼約140億元土地補償款,但仍有很大資金缺口,全靠銀行貸款。

不僅如此,重鋼還有一個硬傷是地處內陸,又主要以長流程煉鋼,每年所需上千萬噸鐵礦石從國外進口,沿長江溯流而上兩千多公里,無疑比東部地區鋼廠要付更多運輸成本。在產品結構上,搬遷后的重鋼仍主打造船板,但由于2008年金融危機后,該產品價格驟降,不但沒賺錢,反而虧損。

在2015年鋼鐵行業寒冬中,重鋼的鋼產量329萬噸;2016年全國開啟去產能后,重鋼總產能830萬噸,但全年產量也僅230萬噸。其產能利用率均在30%左右。

當2017年行業逐步回暖時,全國建筑鋼材均價從2000元/噸以下躥升至4000元/噸以上,鋼廠普遍盈利,賺的盆滿缽滿。這年5月,重鋼棒線材生產線開始復產,但全年凈利潤仍為-17.7億元,產能利用率僅49%。

這在把重鋼一步步推到了破產的邊緣。按照上市公司規則,若連續三年(2015、2016、2017財年)虧損,重鋼將被強制退市。不過,2017年重鋼終以扭虧為盈“脫帽摘星”,保住了上市公司的“殼”,但其中主要靠的是21億元的重組收益。

在尋找重組方時,重慶市政府和重慶鋼鐵對寶武鋼鐵寄予了很大期望。周竹平介紹,寶武鋼鐵基于行業龍頭地位,是要考慮行業發展并貢獻力量的。所以它會考量這件事,就組建了這支基金,目的就是促進中國鋼鐵產業調整。

“我們有必要把重鋼救活。西南地區并無好的鋼廠,在鋼鐵布局上較欠缺。無論從規模,還是技術、員工素質方面,重鋼在該區域是最優秀的一家。若徹底破產了,也需布置一個新的鋼企。從這個意義上說,重鋼有活下去的必要性。”周竹平告訴經濟觀察報,不過2016年末寶鋼武鋼剛完成合并,2017年其內部事務非常之繁雜,也騰不出精力在市場上搞其他動作。

“四源合對重鋼的設備、運營管理、員工做了一些基本調查后,認為主要是管理問題,因此它具備救活的可能性,盡管債務負擔重了一些,四源合盡了最大努力,設計了一個比較合理的方案,所以就接手了。”他說。

事實上,此前重鋼欲以資產重組方式化解危機,擬置出鋼鐵資產,置入渝富集團持有的金融等資產。但終因重組方案復雜、債務巨大等原因而告終。據白波講,重鋼也曾考慮債轉股,但綜合考慮后,各方認為這并不是一個特別好的方案。

利益調整與切割

背后隱藏著令人尋味的利益切割。

復牌一年后,重鋼超額完成了“止血”目標。另一項重要工作是內部調整與利益切割。

周竹平告訴經濟觀察報,混合所有制很重要的是轉換體制、機制。現在重鋼完成的只是體制轉換,由一個標準國企回歸到了一個真正的公眾公司。我們接手后,保留了國企的運行規范化、決策科學化、關心員工、重視公司文化建設等特點,同時引進了一些非國企的文化,主要是兩點,在績效評價上的結果導向和對決策事項的強執行力。在執行層面,通過授權安排,責任落實到位,快速響應,高效實施。在體制切換上無任何障礙,非常順利,是按資本屬性來的。但對原有機制的轉換就比較復雜。

“目前已把機制設定方面完成了。在執行中要落實到每個員工,才叫真正完成轉換。若只是口頭上,或僅少數管理骨干理解,多數員工仍不接受或表面接受,這也不叫成功。”周竹平介紹,目前大家都愿意接受,但要完全轉換過來,還需時日。現在才僅一年,時間短了一點。大致兩三年,新的文化和行為習慣應該就能養成。

周竹平介紹,目前重鋼員工薪酬大致分三大類:一是核心管理層,大概100多人,其業績不僅和產品市場相關,也和資本市場相關聯。二是職業經理人,其薪酬主要和產品市場相關,與資本市場脫鉤。三是員工收入原則上只升不降。

“去年重鋼所有員工收入都上升了,且比例較大。但優秀人才仍不愿來重鋼,引進管理人員并不多,主要是位置較偏遠。”他說,所以管理團隊是在原有基礎上的調整,行政管理層砍掉了三分之二,轉為技術管理人員,雖無行政級別,但收入未降低,不再掌握利益分配權了。他們肯定會不舒服,初期表現比較消極,但畢竟要有一個接受過程。

周竹平表示,總的來說,目前各項改革正在平穩推,未出現激烈矛盾或正面沖突。一是由于大的文化導向使然,二是職工對原來管理方式很痛恨,樂于改變現狀。

除此之外,重鋼在重整中還面臨外部利益的博弈。

周竹平對經濟觀察報說,我們在不到半年內,把供應商、銷售市場全轉換掉了,這是最大的利益博弈。因為重鋼一年銷售收入220多個億,成本差不多就200億,這是由不同利益主體構成的。進行轉換就是對利益的重新分配和切割,必須在最短時間內完成。比起員工利益調整,這要大的多,也更殘酷。

其中,重鋼在西南地區重建了供應采購系統。此外,采購方面也有一部分是使用寶武系統,但量較小,大部分用的社會力量。需注意的是,重鋼是通過調整供應商標準更換供應商的,各自對照,不達標就退出,行業對此也很認同。

“目前,這一切割過程非常平穩。”周竹平稱,這得益于職工好的基本素質和重慶市政府正面導向,“保駕”工作做的好。

新的一頁

重鋼未來的目標是打進行業第一方陣。

周竹平告訴經濟觀察報,重鋼整體設定有三個階段,去年只做第一階段,不虧損,內部各項工作捋順,進入正常發展軌道。到目前為止,重鋼就做了這件事情。還沒開始跑,一年時間只是把軌道鋪好了。比如調崗位、換工種、換供應商等,之后才可以站在起跑線上。2019年1月1日開始,重鋼正式開跑了。

“正因為有了這樣的基礎,今年才敢跑。否則,它不敢跑,也不能跑。”他說。

“目前這個廠區歷時十年多,是個新廠,設備都沒換過,只是做了維修,去年僅維修就花了12個億。”周竹平介紹,我們第二階段要做實力重鋼,提高產能利用率,改變硬件,追加一些投資。讓重鋼成為一家優秀鋼企,打進第一方陣。第三階段是智慧制造,周期可能會較長,現已開始啟動。“這些動作做完后,重鋼就具備了沖擊最優秀企業的可能。”他說。

白波認為,一是要在方案設計時,對于保留哪些市場化競爭類資產,剝離哪些業務進行充分論證。實際上,在國有企業混改的過程中,不乏有許多國企企業出于各樣考慮,放棄旗下子公司或部分業務的并表權,實現混改后,子公司業績實現大幅提升。二是從企業治理機制上要實現改變,真正引入現代化董事會治理和精簡高效的治理機制;三是改變文化體系,創造以結果為導向的強調執行效率和執行過程嚴謹性的企業文化;四是建立風險共擔、利益綁定的激勵機制,激發企業和員工的工作熱情。

“重鋼是一個上市公司,四源合是一個非上市的基金公司,但從一開始四源合董事會的設計就是按照國際上市公司方式來設計的。國企不太強調結果導向,而四源合是按市場化要求建設激勵機制,建立了真正市場化、結果導向的文化體系,而非流于形式,要把它傳導至重鋼。”白波對經濟觀察報表示,我們有一大堆央企資金資源,但本身管理公司在管理時又是完全市場化,也非常混合所有制,在做混改項目時,也能把這些很市場化的方式做進去。

大環保新聞部記者
關注國家工業、環保領域產業政策,重點關注鋼鐵行業、電商、環保、新能源、高端智庫等相關方向。擅長深度報道和人物專訪。
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